Интервью о роли и месте Директора по персоналу в компании
+7 495 7 800 500
(495) 7 800 500 Личный кабинет Старый личный кабинет Fill 1 Copy
Fill 1 Copy

Интервью о роли и месте Директора по персоналу в компании

В своем интервью корреспонденту журнала «Управление персоналом» Галина Друбецкая, Директор по управлению персоналом ЗАО «Группа компаний «Медси», рассказала о роли, месте HR-Директора, а также о тенденциях в этой сфере деятельности

Профессия HRD в России озвучена лет 20 назад, долго ее не признавали... Много споров о роли HRD в системе власти в компании и роли в успехах. Спор закончен?

Я бы не стала давать такого рода дискуссиям определение «спор». Просто компании, находясь на разном уровне своего развития, формируют определенный набор подразделений, наполняя их определенным функционалом в зависимости от потребности бизнеса в конкретный момент времени. В организациях с небольшой численностью функционалом HR-подразделений, как правило, является подбор и  кадровое администрирование. Поэтому у менеджеров, возглавляющих такие компании, которые не имели ранее опыта работы в больших международных корпорациях, формируется стереотип, что HR-директор — это кадровик. В то же время их коллеги, работающие в больших компаниях со сложными матричными структурами, очень хорошо понимают, насколько необходимы и важны грамотно простроенные HR-процессы. А выстраивать, управлять и поддерживать эффективные процессы может только тот человек, который работал в компаниях, где использовались лучшие HR-практики, и только тот, кто сам участвовал в их исполнении. Поэтому, как мне кажется, спорить здесь не о чем, так как мнение каждого участника дискуссии о роли HR-директора в компаниях базируется исключительно на его личном опыте.

Какую функцию реально, а не по описаниям, выполняет HRD в компаниях сегодня?

  • Это зависит исключительно от масштаба бизнеса и стадии развития компании. Но если абстрагироваться от требуемого в организации функционала, то HR-директор — это основная должность, от которой зависят очень многие вещи, включая конечные финансовые результаты организации.
  • Это поиск нужных людей на нужные позиции в конкретный период. Именно поэтому рекрутером должен быть человек, четко представляющий себе, как работают все процессы в компании, какими ценностями должен обладать кандидат, чтобы меньше времени тратить на его адаптацию и чтобы он максимально быстро и комфортно встроился в текущую бизнес-среду. А самое главное — он должен быть искренне лоялен своей компании, так как человек, занимающийся подбором, является лицом организации, от которого зависит репутация работодателя на рынке труда.
  • Это адаптация, обучение, развитие и продвижение сотрудников. Специалисты служб по работе с персоналом, которые выполняют такой функционал, должны все время коммуницировать со стейкхолдерами и держать руку на пульсе для того, чтобы вовремя реагировать на запросы кросс-структурных направлений, отслеживать результативность деятельности каждого человека, обеспечивать возможность карьерного роста лучших сотрудников и не допускать их ухода из компании.
  • Это мотивация, коммуникация и постоянная связь с людьми

Для того, чтобы корректно сформировать структуру оплаты труда, необходимо провести огромную аналитическую работу по исследованию рынка труда по окладам и переменным составляющим в разрезе каждой специальности.

От того, как формируется зарплата работника, напрямую зависит результат компании.

И конечно, для того, чтобы все HR-практики, разрабатываемые и внедряемые в компаниях, работали, необходимо на постоянной основе проводить разъяснения и коммуникационные программы. И в первую очередь такие программы должны проводиться среди сотрудников HR-подразделений.

Ведь не всегда люди знают, к кому именно из кадровой службы по какому вопросу нужно обратиться. Но всегда приятно, когда при первом обращении тебя не перенаправляют несколько раз в разные места, а сразу дают ответы на все вопросы. И приятно в квадрате, когда тебе отвечают с удовольствием, ведь когда человек обладает полной информацией и с радостью делится ей с другими, настроение повышается сразу у обеих сторон.

Поэтому те СЕО, которые не придают большого значения роли HR-директора, скорее всего еще не имеют достаточного опыта. А те, которые осознают важность данной функции, достигают эффективности деятельности компании в довольно быстрые сроки.

О чем думают работодатели, которые расписывают на 2 полосах требования к HRD?

Скорее всего, они до конца не осознают, для чего это нужно. Сочетание «HR-директор» сейчас на слуху, и во многих компаниях найм такого руководителя становится уже правилом. А что должен делать этот менеджер, что создать или поменять, руководство не всегда понимает. Как правило, HR-директора, которые приходят к таким работодателям, не могут объяснить первым лицам компаний свои идеи, и, как следствие, не могут реализовать то, что должны. В результате, они долго там не задерживаются.

Можно ли и как классифицировать уровни HRD (исходя из того, что в вакансиях на HH.ru их зарплаты сильно разнятся)?

Все зависит, во-первых, от требований к вакансии и, во-вторых, от опыта конкретного кандидата.

Директором по персоналу становится специалист, «вышедший» из области кадрового делопроизводства или обучения, или компенсаций и льгот и т. д. Карьерный рост также происходит в определенной организации: малочисленной локальной, средней с филиальной сетью, глобальной с присутствием в разных странах. Если это была маленькая компания, где HRD был кадровиком, то в его резюме требования по зарплате будут гораздо ниже, чем у человека, опыт которого — C&B в международной компании. Точно такая же логика работает и при выставлении компаниями требований к позиции HRD: если компания небольшая и необходимо обеспечить поддержку текущих процессов — это одна стоимость, а если компания насчитывает численность персонала от 10 000 человек и более и необходимо выстраивать систему HR-процессов, то стоимость в разы выше.

Мне часто задают вопросы: «Как быть людям, у которых нет опыта работы в транснациональных компаниях и которые никогда не видели, как работает, например, корпоративный университет? Неужели у них нет возможности повысить свой уровень оплаты труда?» Ответ прост — возможность есть всегда! Всегда можно перейти в бОльшую, с хорошо развитыми HR-процессами компанию с понижением должности и там учиться. Но не всегда человек, в силу своих «амбиций», готов поменять запись в трудовой книжке на должность ниже. В основном, такие люди застревают на каком-то уровне зарплаты и выше не поднимаются.

В западных компаниях, наоборот, амбиции заключаются в том, что сотрудники готовы тратить время на свое развитие, переходя по горизонтали из одной области в другую, набираясь опыта. Именно поэтому на рынке труда высоко оплачиваются и ценятся кандидаты, которые работали в крупных международных компаниях, имеющие опыт работы в нескольких направлениях деятельности. Например, в HR-подразделении поработал рекрутером, проводил тренинги, занимался оценкой и ассессментом.

Есть ли объективные критерии уровня квалификации HRD?

Конечно, есть. И не только для HRD, но и для любого специалиста, любой специальности. Когда интервьюируешь кандидата, сразу становится понятно, какими компетенциями он обладает. Для каждой позиции есть требования к профессиональным и личностным компетенциям.

Бывает так, что в вакансии заявляют очень высокие требования, а когда проводят собеседование, говорят кандидату, что он over-quali-fied (сверхквалифицированный). Поэтому к определению критериев квалификации, особенно для руководящих позиций, нужно подходить ответственно.

Опыт на одном месте и опыт во множестве компаний — как его оценивать?

Всего должно быть в меру. Сегодня можно встретить множество резюме со средним сроком работы в одной компании меньше года. Как это оценивать — как опыт или как неспособность человека сработаться с руководством или встроиться в коллектив? Работодатели к таким резюме подходят с осторожностью, и поэтому такого рода кандидаты уходят на второй план и продолжительное время не могут найти работу.

И, наоборот, бывает так, что человек проработал более 10 или даже 15 лет только в одной компании, получив там карьерный рост. Здесь тоже вопрос. Потому что такие люди привыкают к определенной корпоративной культуре и очень тяжело встраиваются в другую среду, другой коллектив. Именно такие люди, как правило, после долгих лет работы в одной компании, переходя в другие организации, начинают их менять, проработав там всего лишь по несколько месяцев.

Работодателю интереснее всего, чтобы кандидат работал в нескольких компаниях по 3-5 лет, при этом получал карьерный рост. Это оптимальный срок работы для того, чтобы добиться определенных результатов и получить разносторонний опыт. А пребывание в разных корпоративных культурах дает широкий кругозор, развивает коммуникационные навыки и повышает уровень адаптации.

Отзывы работодателей — отличный критерий, но все чаще собственники так «высоко» оценивают заслуги своего HRD, что вам не захочется пробовать его у себя. Как уметь слушать и слышать отзывы?

Когда работодатель четко понимает, какой именно ему нужен человек, то он правильно формирует вопросы к тому, кто дает отзывы. Например, какой-то специалист или руководитель может отличаться жесткостью, твердостью, настойчивостью. Для одной компании это окажется отрицательным моментом, а для другой, наоборот, положительным. Это также может быть для одной и той же компании востребованным качеством в один период и абсолютно неподходящим — в другой период. Работодатель при формировании вопроса должен четко понимать, зачем он его задает. Например, когда вопрос касается положительных и отрицательных сторон, рекомендующий чаще комментирует сильные стороны. Но сильными, опять-таки, они являлись для него в рамках реализации определенных задач в конкретном временном периоде. В этом случае нужно услышать, какие из этих качеств ценны именно для твоей компании, что важно для того, чтобы человек встроился в твою культуру, в твой коллектив и показал требуемый результат; и какие из этих качеств в твоей организации могут работе помешать.

HRD-2015 — спецвыпуск УП, где будут собраны многие успешные HRD крупных компаний. В анкете есть раздел — реализованные проекты. Только публикация названий проектов — кладезь для компаний, дума-ющих о развитии. Какие HR-проекты сегодня востребованы и перспективны для рынка?

Существует определенный набор HR-практик, часть из которых многие компании вообще не используют. В организации принимается решение, какие из процессов нужно выстраивать в конкретный момент времени в зависимости от потребности бизнеса. Например, при слиянии, когда компания вырастает в разы, становится невозможным управлять без внедрения IT-решений (не только в HR-направлениях).

И несмотря на то, что это дорого в моменте, опыт показал, что затраты через время окупаются с лихвой. С точки зрения hr-процессов в такое время необходим грейдинг, потому что он является инструментом руководителя и экономит время всех сотрудников компании, предоставляя им прозрачную картину формирования их компенсационного пакета. Для компаний, находящихся на начальной стадии развития, важно появление систем коммуникаций, инструментом которого может стать внедрение внутреннего портала. Для тех компаний, в управлении которых находится несколько юридических лиц, очень актуально внедрение системы бюджетирования и отчетности, которая позволит в режиме реального времени предоставлять руководству в заданных форматах необходимую информацию.

Как проверить реальное участие «топа» в указанном им в анкете (или резюме) проекте?

А как «топ» может не участвовать в проекте? Естественно, есть лидер проекта по своему направлению (например, оценка персонала), разные элементы проекта выполняются экспертами, но консолидация, тестирование, согласование на высшем уровне — все проходит под руководством «топа». Ни один глобальный проект не может быть запущен, если HRD не заручился поддержкой Правления. Ведь любой проект переводится сначала в затратную часть, затем показывается срок окупаемости и эффект на прибыль. И если руководитель функции сам в этом не убедился, то он не сможет аргументировать необходимость внедрения проекта. Поэтому, если проект реализован и он заработал, есть приказ о его запуске и компания живет по новому регламенту, значит можно смело судить о непосредственном участии «топа» в проекте.

А проверить, как именно он участвовал в проекте, какие инструменты использовал, как принимались решения, организовывались ли комиссии или рабочие группы/круглые столы, кто из каких кросс-структурных подразделений участвовал, с какой частотой, какие были ошибки, как их устраняли и т. д.  — можно на интервью, где человек всегда расскажет о своем опыте.

Компенсации HRD, как мы выше говорили, они не догма и сегодня достигли уровня?.. Какого?

Уровень оплаты труда может отличаться в разы, точно так же, как и структура оплаты труда. Существуют обзоры рынка труда, которые позволяют классифицировать доходы в зависимости от уровня компаний по финансовым показателям, численности, зонам присутствия и т. д. И не всегда в компаниях с развитыми и устоявшимися процессами зарплаты выше. Чаще бывает так, что в таких компаниях дорогостоящий директор не нужен, так как все процессы нужно просто поддерживать. В таких случаях компании могут себе позволить сэкономить на HR-директоре и взять человека с рынка с меньшим опытом, для которого мотивацией будет его собственное развитие и работа в этой компании. Выгода налицо для двух сторон: для компании — экономия и мотивированный сотрудник, для кандидата — возможность получить опыт.

От чего зависит объективно уровень компенсаций HRD?

От его профессиональных и личностных компетенций, от того, какие к нему выставляются требования, от того, какой у компании бюджет.

Крупные компании платят «за статус» и свой «размер»? Насколько больше?

Не могу с этим согласиться. Компании платят за функционал, который требуется выполнять. Если компания очень большая и статусная, но процессы в ней отлажены плохо или какая-то часть еще даже не начала реализовываться, то потребуется очень грамотный, стрессоустойчивый, а самое главное, мотивированный руководитель, готовый потратить не только рабочее время, но и свое личное для реализации поставленных задач. За это большие компании платят гораздо больше, так как в них гораздо сложнее реализовать комплексные задачи. В противном случае «статусные» компании не готовы переплачивать. А зачем им это делать?

Работа налажена, процессы простроены, культура устоялась. В такие компании люди чаще идут не за высокой зарплатой, а за опытом, комфортными условиями, балансом между работой и личной жизнью. Поэтому такие компании, как правило, платят чуть-чуть ниже рынка. Они могут себе это позволить, потому что люди, которые там уже работают, очень лояльны, а с рынка туда приходят кандидаты с другой мотивацией, не денежной.

12-часовой рабочий день для HRD — это дань моде, трудоголизм? Можно ли обойтись 8 часами? Как, кто и почему?

Я считаю, что не только HRD работают по 12 часов, но и многие другие руководители и специалисты. В основном это зависит от самомотивации человека. Если проанализировать среднее количество отработанных часов в день сотрудниками любой компании, то только порядка 20 % из них работают больше 10 часов. Только часть сотрудников готова работать на дополнительных проектах, кто-то за дополнительную оплату, а кто-то и бесплатно. Только часть сотрудников получает истинное удовлетворение от того, что проект реализован благодаря их активному участию в нем. А ведь многие и за дополнительное вознаграждение не готовы работать сверхурочно.

Многие принимают за норму ограниченный во времени рабочий день и выполнение должностной инструкции. Именно поэтому только небольшая часть людей достигает успехов в карьере, становится руководителями. Но для каждого человека период переработок — решение временное (или долговременное). Наступает момент, когда, набравшись опыта, знаний, получив карьерное развитие, удается выстроить процесс работы таким образом, что все работает как часы.

Мне кажется, что не зря установлена норма рабочего дня, и люди должны стремиться к тому (в том числе топ-менеджмент), чтобы сотрудники работали 8 часов. Постоянно работать по 12 часов — это неправильно. В таком случае люди могут начать выгорать. Поэтому задача руководства и, конечно, HRD, заключается в том, чтобы оптимально выстроить бизнес-процессы, оптимально сформировать организационную структуру и подобрать правильных людей на возникающие вакансии.

Себестоимость подбора, замены рабочего места, продукции — это норма бизнеса?

Как правило, себестоимость считается в кадровых агентствах, так как подбор — это их продукт. И как они потратят средств на рекламу, участие в тендерах, зарплату людей, сколько им компании заплатят за подбор и другие консалтинговые услуги — собственно, и есть их себестоимость.

Говорить о себестоимости подбора в компании другого сектора, наверное, не совсем правильно. Хотя оценить в деньгах можно абсолютно все. Поэтому, когда мы говорим о необходимости заключения договора с рекрутинговым агентством, компания всегда думает о том, для чего ей это нужно.

Как правило, имея подразделение по подбору персонала, такой договор заключается в первую очередь в целях ведения конфиденциального поиска. Здесь затраты оправданы, во-первых, с точки зрения репутации людей, которых мы ищем, во-вторых, с точки зрения сотрудников, которым мы ищем замену.

Что касается формирования стоимости рабочего места, я бы выделила 3 значимых момента:

  1. директор или собственник хочет получить выгоду от аренды, которая напрямую зависит от месторасположения офиса и его категории;
  2. офис и его локация должны быть удобны для сотрудников, которые принесут гораздо больше пользы бизнесу, работая в комфортных условиях;
  3. клиентоориентированность и позиционирование компании на рынке. Если офис находится в центре или рядом с метро, клиенту гораздо удобней добираться туда. Это же удобно и для партнеров, которые соглашаются проводить встречи на территории компании, а не на их или третьей стороне, что дает возможность экономить время на дорогу и аренду дополнительных помещений.

Иногда рост расходов ведет к росту прибыли. В каких случаях это имеет место с HR-технологиями?

Основную долю в затратах занимают расходы на персонал. Поэтому, если растет фонд оплаты труда, он, соответственно, должен вести к росту прибыли.

Каждая вновь возникающая в штатном расписании позиция должна давать положительный эффект для бизнеса. Точно так же, расходы на любые hr-технологии должны влиять на рост финансовых показателей компании: обучение и тренинги — напрямую влияют на продажи, грейдинг — оптимизирует время руководства и сотрудников на решение вопросов оплаты труда и продвижений, система оценки персонала — позволяет выявлять лучших сотрудников для продвижения и неуспешных — для того, чтобы с ними проститься и дать возможность развиваться в других компаниях, где они могут стать более эффективными, IT-решения — позволяют в ближайшем будущем оптимизировать организационную структуру, а соответственно, и затраты на персонал.

А почему в США нередко мидл-менеджмент приглашают на работу только по резюме и без собеседования, а у нас никогда?

Насколько мне известно, в США эти резюме должны быть обязательно подписаны руководителями с предыдущих мест работы.

И если под каждым местом работы нет подписи руководителя, они такого сотрудника на работу не берут. Там нет трудовых книжек — все построено на репутации. Для них важна не «химия» между руководителем и подчиненным, они просто работают: вот твоя должностная инструкция, ты должен делать от и до, за рамки выходить не нужно. Это же и предполагает их система обучения — узконаправленная специализация, в соответствии с которой люди реализуются по одному направлению. У нас, в России, все немного иначе.

Во-первых, мы смотрим на человека, на его возможности и способности, его интерес, чем он может быть полезным компании помимо профессионализма и т. д. Поэтому, когда встречается руководитель с кандидатом в России, для обоих важно воспринимать друг друга, иметь схожие ценности, интересы.

Совместимость СЕО и HRD — кто под кого должен подстраиваться, кажется, не вопрос, но надо ли, и почему HRD не может просто профессионально работать, принося дивиденды компании, и не пытаться «ломать» себя под шефа? Есть ли  технология и советы здесь?

СЕО и его прямые подчиненные — это зрелые люди довольно-таки высокого уровня, обладающие определенными личностными компетенциями. И они просто обязаны уметь договариваться, проявлять гибкость, признавать свои ошибки, уметь доносить свои идеи и слышать и принимать другие. Люди вырастают до позиций топ-менеджеров именно потому, что они лучше остальных умеют коммуницировать, способны при помощи аргументов, а не споров и борьбы, доказать необходимость того или иного. Именно они могут наилучшим образом встроиться в новую культуру, стать лидерами для своих подчиненных и единомышленниками для коллег. Поэтому, проводя интервью с кандидатами, мы обращаем внимание не только на профессиональные качества, но и на ценности человека, на то, совпадают ли они с ценностями компании, на его жизненные приоритеты и ожидания.

И раз вопрос стоит про «ломать» или «подстраиваться», то к топ-менеджменту это относить категорически неправильно. Если на верхнем уровне в компании разлад — это никогда не принесет успех компании.

Топ-менеджмент должен быть единой слаженной командой, разделяющей единые ценности и работающей в едином формате. А создание такой команды — это основная задача директора по персоналу и СЕО.

Конечно, бывают исключения (видимо, вопрос и был задан про них). В таком случае, если топ-менеджер, неважно, какое направление он возглавляет, не сумел встроиться в команду и у него не получился диалог с СЕО и коллегами, то продолжать сотрудничать с таким человеком нецелесообразно.

В конце концов, сотрудники приходят работать в компанию, а не наоборот. И здесь СЕО должен принять решение. Если он этого по каким-то причинам не делает, то ему приходится очень много времени тратить не на достижение целей компании, а на выяснение отношений, выявление разногласий, споры и т. д. В результате, как правило, решение о расторжении отношений с таким сотрудников все-таки принимается.

Иногда HRD становятся СЕО. Это случайность или нормальный процесс? Какие качества или наклонности могут этому способствовать?

Я считаю, что абсолютно не принципиально, какую функцию возглавлял ранее человек, ставший СЕО. На практике им чаще становятся коммерсанты, потому что они ближе к конечному результату, или финансисты, потому что они обладают знаниями всех финансовых составляющих компании. HR-директора — больше про людей, про культуру, про корпоративный дух и, как правило, меньше про цифры.

Собственнику же необходимо, чтобы менеджер его компании умел быстро воспринимать и анализировать цифровую информацию, строил прогнозы и делал из этого выводы.

Какие новые вызовы в плане квалификации стоят перед молодым поколением HRD?

HRD прежде всего должен обладать самой важной для него компетенцией — это любовь к людям. Он должен быть и психологом, и аналитиком, и стратегом, но основная его ценность — это люди и доброе к ним отношение. Неправильно, когда HR-директор не нравится персоналу. Он, наоборот, должен совершать такие поступки, такие действия, которые в итоге приведут к улучшению климата и атмосферы в компании. Поэтому, как правило, молодые люди, которые хотят работать в сфере HR, должны, прежде всего, обладать большим терпением и высоким уровнем коммуникативных навыков. Еще одно очень важное свойство — это лояльность. Каждый сотрудник HR-подразделения должен быть предан компании, в которой он работает, и относиться к ней с уважением, где бы и с кем бы он ни был. Именно такими качествами должен обладать человек любого поколения, который желает работать с персоналом.

HRD — это «товар «секонд хэнд» (по словам Екатерины Рясенцовой (Ward Howell) на семинаре ) — вначале он дорожает, но на определенном этапе резко начинает дешеветь (в плане компенсации)... Вы согласны?

Вышесказанное выражение для меня звучит странно. Я с ним категорически не согласна и обсуждать не буду.

Что касается удорожания или удешевления — так я еще не встречала ни одного случая, чтобы человек переходил из одной компании в другую с понижением компенсационного пакета. Это может происходить только в исключительных случаях.

Здесь нужно смотреть, на какие задачи человек переходит в другую компанию. Если на объединенный функционал — это одно дело, а если на то, что он делал изначально — то зарплата естественно будет аналогичной той, что он получал раньше.

Как не дать себе отстать от жизни и бизнеса?

Все мы учимся. Человек развивается всю свою жизнь. И от того, чего этот человек хочет достичь, какие у него личные цели, свои собственные ценности, зависит его место в жизни. Если компания росла и вдруг начинает стагнировать, а человек хочет развиваться дальше, скорее всего, он с этой компанией расстанется. Многое зависит исключительно от жизненной установки человека. Из всего трудоспособного населения по статистике только 10-12 % людей хотят развиваться. Несмотря ни на какие сложности, они прыгают через барьеры, преодолевают преграды, добиваются результата. Остальные живут в более спокойном режиме, вовремя приходя на работу и уходя с нее, читая не профессиональную литературу, а художественную, покупая не мерседесы, а машины эконом-сегмента. Как ни странно, и те, и другие живут в ногу со временем, не отставая ни от жизни, ни от бизнеса. Просто у них разный уровень жизни. А кто из них более счастлив? В песне А.Варум есть замечательные слова «Ты знаешь, все в твоих руках...». Каждый человек, становясь на рельсы взрослой жизни, сам выбирает свой путь.

Как реально, а не формально «быстро-быстро бежать на месте» («Алиса в стране чудес»), чтобы ваши знания были не презентацией, а технологией в hr?

В этой сказке есть еще один очень хороший отрывок:

«Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?»

«Это смотря куда ты хочешь попасть», — с улыбкой ответил Кот.

«Да мне уж все равно», — вздохнула Алиса.

«Тогда все равно, куда идти», — промурчал Кот.

«Ну, лишь бы прийти куда-нибудь», — добавила Алиса, пытаясь как-то уточнить.

«Тогда не имеет значения, куда идти. Если идти достаточно долго и не сворачивать, куда-нибудь обязательно попадешь», — объяснил Кот.

Нужно, прежде всего, определиться, куда ты хочешь прийти или прибежать. А для этого применять правильные практики и технологии.

* Галина Друбецкая, директор по управлению персоналом ЗАО «Группа компаний «Медси» (сеть медицинских клиник).

Беседовала Екатерина Кахраман


Назад